Die Anwendung von Kotters 8 Schritten:

Eine Fallstudie

 Unternehmenshintergrund

Das Unternehmen, um das es sich in dieser Fallstudie dreht, ist ein Produktionsbetrieb, die Tochtergesellschaft eines global agierenden Unternehmens mit Hauptsitz in Europa. Die Gruppe beliefert große Unternehmen einer bestimmten Branche (diese kann auf Grund von Vertraulichkeitsvereinbarungen nicht genannt werden) mit hochspezialisierten Verpackungsmaterialien. Die Gruppenstrategie ist hoch fokussiert auf die spezifischen Bedürfnisse dieser Branche, das Resultat setzt sich zusammen aus entscheidenden Wettbewerbsvorteilen wie Fertigungs-Knowhow, hohe Produktqualität und ein umfassendes Erfahrungsspektrum im Umfeld der Kunden. Das Unternehmen ist eine der neun globalen Industrieniederlassungen der Gruppe.

Das Unternehmen wurde vor 12 Jahren im Raum Shanghai gegründet, um die Kunden im schnell wachsenden chinesischen Markt zu bedienen. Dank globaler Key Accounts ist das Geschäft schnell gewachsen und die Niederlassung wurde rasch profitabel. Das hat solange funktioniert, bis der wachsende Druck des Wettbewerbs anfing, die Profite zu schmälern. Kunden wünschten sich eine größere Produktbandbreite aber geringere Liefermindestbestellmengen, und das zu geringeren Preisen. Die Kosten der Vor- und Roherzeugnisse wuchsen, ebenso die Lohnkosten. Mit dem Rückgang der Verkaufserlöse begann das Unternehmen, rote Zahlen zu schreiben. Zwei Niederlassungsleiter hatten den Turnaround nicht geschafft und waren entlassen worden, nun ist der Dritte beauftragt worden, das Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Die negativen Ergebnisse der letzten drei Jahre haben die Besitzer vorsichtig werden lassen, was weitere Investitionen betrifft, der Turnaround muss also mit entsprechend kleinem Budget geschafft werden.

Unternehmensstruktur: die Gesellschaft wird geführt vom Niederlassungsleiter, der acht Bereichsleiter unter sich hat: der Leiter HR, der CFO, der CPO, der Leiter Beschaffung, der CTO, der Leiter Engineering und der CSO. Darüber hinaus gibt es weitere 20 Leitende Angestellte im mittleren Management unter diesen. Insgesamt hat das Unternehmen 850 Mitarbeiter.

Warum ist das Unternehmen in der Krise?

Basierend auf Kennzahlen und dem Zustand der spezifischen Branche sollte die Firma weiterhin profitabel sein. Warum also schreibt sie rote Zahlen? Lt. Leiter HR, der erst ein Jahr zuvor eingestellt worden ist, ist das schlechter Führung, Selbstgefälligkeit des Top Managements und Vernachlässigung kontinuierlicher Verbesserungen und Neuentwicklungen über viele Jahre geschuldet. Die Besitzer haben, nachdem sie erkannt haben, wie ineffektiv das Top Management war, vor einem Jahr eine größere Personalrochade durchgeführt, indem sie nicht nur den Niederlassungsleiter sondern auch die meisten Bereichsleiter ausgetauscht haben. Das neue Management Team -der Niederlassungsleiter und die Bereichsleiter- sind sich darüber im Klaren, dass ein Umschwung nötig ist, und zwar jetzt.

Pläne für den Turnaround

Das Management-Team hat es durchdiskutiert und ist zu folgenden Erkenntnissen gelangt:

• Das Unternehmen wird in eine naheliegende, kleinere Halle umziehen;
• Die Mitarbeiterzahl wird auf 600 reduziert (250 Mitarbeitern wird gekündigt werden);
• Arbeiter werden an mehreren Positionen ausgebildet werden (Produkte und Maschinen), so dass sie effizienter eingesetzt werden können;
• Geschäftsprozesse werden effizienter und effektiver gestaltet; es werden detaillierte KPIs (Key-Performance-Indikatoren) eingeführt;  P/L wird für jede einzelne Fertigungscharge kalkuliert und die einzelnen Manager werden dafür verantwortlich sein;
• Derzeit werden Überstunden pauschal abgegolten, unabhängig davon, ob sie anfallen oder nicht. Dies wird sich ändern: Überstunden werden nur für tatsächlich geleistete Arbeit abgegolten.

Das Unternehmen hat den Umzug schon begonnen, er wird bis Juli 2015 abgeschlossen sein. Die anderen Maßnahmen sollen bis zu diesem Zeitpunkt ebenfalls abgeschlossen sein, es gibt aber noch keinen detaillierten Zeitplan. Bis zum heutigen Tag ist nur der Umzug offiziell angekündigt worden. Die Details für die anderen, oben gelisteten Maßnahmen sind noch nicht vollständig, ebenso wenig sind sie offiziell angekündigt worden.

Derzeitige Lage und die Herausforderungen

Gemäß dem Leiter HR gibt es noch eine Reihe größerer Hürden auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung:

• Das Management-Team ist sich einig über die Richtung, aber die neuen Geschäftsprozesse und die zukünftige organisatorische Struktur sind noch nicht im Detail ausgearbeitet worden, und es ist nicht sicher, dass es zu einer überzeugenden Lösung kommen wird.
• Das mittlere Management unterstützt nicht den Wandel. Es erweckt den Eindruck, sie seien nicht bereit, die neue Richtung zu verstehen. Sie sind in den Meetings passiv, und in 1-zu-1-Besprechungen skeptisch bis oppositionell. Sie begannen vor 10-12 Jahren als Arbeiter und sind Schritt für Schritt ins Management befördert worden. Gemäß den Beobachtungen des Leiters HR weisen viele von ihnen sehr schwach ausgeprägte Management- und Führungsqualitäten aus. Viele von Ihnen scheinen unfähig, unabhängig zu denken und Entscheidungen zu fallen, und verfügen auch nicht über die notwendigen Fähigkeiten, wiederum ihre Mitarbeiter zu beeinflussen. Möglicherweise fehlt einigen von ihnen das Potenzial, sich ihren zukünftigen, erweiterten Managementaufgaben anzupassen.
• Der Niederlassungs- und die Bereichsleiter sind alles aufgabenfokussierte Personen mit geringen Kommunikationsfähigkeiten und Einfühlvermögen. Sie unterschätzen die Widerstandskraft der Mitarbeiter. Sie erkennen nicht den Kompetenzmangel im mittleren Management. Sie denken auch nicht weiter über Kommunikationsstrategien und die menschlichen Aspekte im Rahmen des Turnarounds nach.
• Im gesamten Unternehmen ist die Moral ziemlich am Boden. Die geplanten Änderungen würden bedeuten, dass die Belegschaft höher belastet und niedriger entlohnt würden, im besten Fall die Löhne und Gehälter unverändert blieben. Das dürfte mit ziemlicher Sicherheit ihre zukünftige Motivation und Produktivität weiter untergraben.

Angewandte Change Management Theorie

Basierend auf dem “Transition Model” von William Bridges (1), ist das Unternehmen immer noch im “Ending” und bei weitem noch nicht einmal in der ersten Hälfte der Neutralen Zone (Transition Zone). Die Emotionen des Management-Teams lassen sich zusammenfassen unter: Erregtheit, Aufregung, Spannung, Frust (niemand fühlt sich sicher). Die Emotionen der Middle-Manager und darunter sind: Frust, Konfusion, Angst mit Ansätzen von Verweigerung, Reserviertheit, Skeptizismus. Auf der Basis der allgemein schon schwach ausgeprägten Moral und in Hinblick auf die kommenden Veränderungen ist mit weiterem, erhöhtem Widerstand seitens der Belegschaft zu rechnen. Das schreit förmlich nach einer starken Führungsnatur und einem sehr gut vorbereiteten Veränderungsprozess. Wie soll das aussehen?

Lassen Sie uns in die Details schauen und Anregungen für ein Change Management-Prozess entwickeln, indem wir Kotters 8-Schritt Change-Model (2) anwenden.

Schritt 1: Erwecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit:

Auf dem Management-Team-Niveau haben wir ein ausgeprägtes Gefühl der Dringlichkeit: ihm ist klar, dass sie entlassen werden können, wenn sie keine Resultate vorweisen, und dass u. U. das gesamte Unternehmen geschlossen werden kann wenn der Turnaround nicht funktioniert. Sie wurden für diesen Turnaround eingestellt und sind somit hoch motiviert, diesen auch umzusetzen. Allerdings gibt es eine große Trennlinie zwischen ihnen und dem mittleren Management: dort (und weiter unten in der Hierarchie) existiert weder das Gefühl einer Dringlichkeit noch die Anerkennung und gar Akzeptanz einer Notwendigkeit.

Wenn ich mit dem mittleren Management und der Belegschaft im Allgemeinen sympathisiere, dann, weil ich ihre Gefühle verstehen kann. Wahrscheinlich sehen sie sich als Arbeiter für ein wohlhabendes, globales WFOE (Wholly Foreign-Owned Enterprise) mit der Zentrale in einem reichen Land; sie betrachten sich selbst wahrscheinlich als “die Armen und Guten”, wo hingegen das Management-Team und die Unternehmensgruppe die „reichen Kapitalisten und deren Agenten” sind. Darüber hinaus haben sie in den letzten Jahren Niederlassungs- und Bereichsleiter kommen und gehen sehen, alle mit Reformversuchen, die nichts gefruchtet haben und die in Vergessenheit geraten sind, und so ist voraussichtlich dies genau das Szenario, das sie auch diesmal erwarten.

 Mein Vorschlag ist, jetzt einen Kommunikationsplan vorzubereiten, dafür verschiedene Kanäle sehr häufig nutzen, um somit eine breite Teilnahme zu erreichen, damit zu einem bestimmten Zeitpunkt der Niederlassungsleiter die Mitarbeiter direkt und aufrichtig mit der Realität konfrontiert: immer respektvoll vor ihren Mühen und ihrer Loyalität, aber indem er mit ihnen die brutalen Fakten teilt, ohne die anstehenden Herausforderungen zu versüßen. Und indem er gleichzeitig in voller Aufrichtigkeit ein neue Vision und spezifische Pläne einführt, die attraktiv sind und vertrauen und Hoffnung schaffen. Diese Kommunikationsstrategie und insbesondere der Vortrag müssen sorgfältig vorbereitet werden, vergleichbar mit einer „Obama-Rede“. Außer Fakten vorzutragen, sollen vor Allem die Herzen der Menschen berührt werden, indem an die gemeinsamen Werte appelliert wird und dadurch die schlummernde Energie und die latent vorhandene Grüße in jedem Einzelnen angesprochen wird.

Schritt 2: Schaffen Sie eine Führungskoalition:

Das Management-Team hat sich quasi naturgegeben als Führungskoalition gebildet. Allerdings ist das in meinen Augen nicht ausreichend, um mit so vielen Menschen zu kommunizieren und die Change-Projekte voranzutreiben. Es braucht weitere Cross-level-Teams, die das mittlere Management, die Schichtleiter und die Arbeiter umfassen, um die anstehenden Projekte umzusetzen. Dies würde den Mitarbeitern das Gefühl geben, die Dinge besser unter Kontrolle zu haben, beteiligt zu sein und dadurch Engagement im Umbruch zu zeigen. Zur praktischen Umsetzung sollte die Leitung HR, gemeinsam mit den Bereichsleitern und dem mittleren Management, die Key Opinion Leader im Unternehmen identifizieren. Diese in den Prozess einzubinden heißt nicht nur, die anstehenden Change-Prozesse zu unterstützen, sondern auch, diese „KOLs“ positiv wahrzunehmen und zu entwickeln, was wiederum hilfreich sein kann um sie an Bord zu halten.

Schritt 3: Entwicklung einer Change-Vision

Nach meinem Dafürhalten sind die derzeitigen Change-Ziele in ihrer Natur reaktiv und problemlösend. Wahrscheinlich sind sie die „richtigen Dinge, die zu tun sind“, aber sie bieten nicht viele attraktive Ziele für die Mitarbeiter. Der Begriff „Profitabilität“ inspiriert die meisten Arbeitnehmer nicht, es beantwortet nicht ihre Frage „Was ist es Wert, das alles umzusetzen?“. Ich schlage vor, kreative Wege einzuschlagen die die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Arbeitnehmer mit einbeziehen, um die Vision und das „Gefühl“ des Unternehmens nach erfolgreich abgeschlossener Umstrukturierung zu beschreiben und um einige langfristige, materielle „Incentives“ einzubauen, die es ermöglichen, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens mit den Mitarbeitern zu teilen.

Schritt 4: Die Vision überzeugend “verkaufen”

Wir haben den Kommunikationsplan im “Schritt 1“ beschrieben. Ich möchte nur noch einen Punkt anfügen: Das Management-Team muss die erwartete Haltung herausarbeiten. Wenn die Führung von den Mitarbeitern Entbehrungen erwartet, dann sollte die Führung selbst mit gutem Beispiel vorangehen und sichtbare, auch schmerzliche Abstriche in Kauf nehmen, z. B. auf den Bonus verzichten oder auf Teile ihrer variablen Vergütungen. Ebenso ist ein Verzicht auf Urlaub und/oder Wochenende denkbar. Entlassungen sollten auf allen Ebenen in Betracht gezogen werden. Maßstäbe wie Arbeitslast, Beitrag, Effizienz, Kompetenzen, Potenzial sollten objektiv auf allen Ebenen und für alle Positionen angesetzt werden und dieselben Beurteilungskriterien und -prinzipien sollten für jeden angewendet werden. Dadurch kann das Management-Team ein deutliches Signal aussenden, dass die Dinge sich tatsächlich ändern.

Schritt 5: Breit aufgestellte Vorgehensweisen einführen und verbessern

Das Management-Team plant Business-Prozess-Reengineering, Veränderungen in der Struktur der Organisation und den Stellenbeschreibungen, ein flexibleres und agileres Modell des Einsatzes der Mitarbeiter und die Einführung neuer KPIs. HR denkt über Assessment Center für das mittlere Management nach und entwickelt individuelle Entwicklungspläne für sie (dadurch sind wir, meine Firma und ich, einbezogen worden: als potenzieller Zulieferer für die Ausarbeitung und Lieferung dieser AC). Aus meiner Sicht scheinen die Pläne in die richtige Richtung zu gehen, um die “Hardware” der Organisation zu verändern. Darüber hinaus, meine Empfehlungen: ziehen Sie die Einbeziehung externer Berater für die Verbesserung und Umsetzung der Geschäftsprozesse in Betracht, ebenso wie für die Gestaltung und Umsetzung spezifischer Trainingsprogramme. Eine weitere, langfristig angelegte Idee könnte der Einsatz von IT-Lösungen für eine gesteigerte Effizienz sein (ERP, CRM und Workflow-Management, Dokumenten-Management-Systeme) und für Wissensmanagement (Know-how erfassen, Anforderungsprofile beschreiben, Trainingsmaterial in Multimedia-Format bereithalten und interne eLearning-Lösungen anbieten).

Schritt 6: Kurzfristige “Wins” schaffen

Das Unternehmen erwartet, dass es durch den Umzug und die Entlassungen kurzfristige „Siege“ erzielen wird. Mein Vorschlag lautet, so schnell wie möglich die neuen KPIs und Messwerte für einzelne Fertigungschargen als P/L einzuführen. Diese KPIs können als Kompass für die weiteren Veränderungen dienen und nicht nur die Richtung, sondern auch das Maß des Fortschritts beschreiben. Gemäß Bestsellerautor Jim Collins (4) haben diejenigen Unternehmen, die die Transition von “Gut” nach “Groß” bewältigt haben, keine Probleme, die richtigen Leute an Bord zu bekommen, da die Resultate für sich selbst sprechen und, besser als jeder Vortrag, auch die Skeptischsten überzeugen. Das Finden der und Fokussieren auf die richtigen KPIs (Collins nannte sie “economic denominators”) hat bei dem Erfolg ebendieser Unternehmen eine entscheidende Rolle gespielt.

Schritt 7: Nicht loslassen! (Auf den Veränderungen aufbauen)

Gemäß Kotter ist es entscheidend, nach den ersten Resultaten nicht aufzugeben sondern eher noch einen “Zahn zuzulegen”, mehr Projekte zu starten, und somit die Veränderungen in der Tiefe zu verankern. Ein weg, dies zu erzielen könnte die Bildung von Plattformen für kontinuierliche Verbesserungsprozesse sein, um die „Komfortzonen“ langer Stabilitätszeiten zu vermeiden – große Veränderungsprozesse, wie von den McKinsey-Beratern Gary Hamel und Michele Zanini (3) beschrieben. Ein einfacher Start könnte die Bildung von “cross-functional” und “cross-job-level”-Teams sein mit der Aufgabe, Verbesserungsprojekte auszuarbeiten; die Organisation von abteilungsübergreifenden Kooperations- Workshops; die Bildung eines Verbesserungsvorschlagwesens in Verbindung mit einem entsprechenden, richtig funktionierenden Prämiensystem; und für die Zukunft, regelmäßige organisationsinterne Effektivitäts- und Engagement-Überprüfungen, gefolgt von entsprechenden Verbesserungsaktionen.

Schritt 8: Die Veränderungen in die Unternehmenskultur einbetten

Mein Vorschlag ist, jeden auf der Reise erreichten Meilenstein zu feiern, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, stolz auf das Erreichte sein zu können, die Teamkultur zu fördern (gemeinsam kämpfen und gemeinsam gewinnen). Flexibilität, Agilität, Erfolg, Dynamik: Lassen Sie diese Begriffe Teil der gemeinsamen Identität und der unternehmerischen DNA werden. Integrieren Sie diese Schlüsselwörter in die unterschiedlichen Kommunikationskanäle: unternehmerische Werte, Kompetenzmodelle, Orientierung-, Lern- & Entwicklungsprogramme, Broschüren, Website, Büroausstattung.

Ein weiterer Vorschlag ist, das Unternehmen in eine “lernende” Organisation zu verwandeln: Machen Sie aus jedem Manager einen Mentor, einen Coach und einen Trainer, lassen Sie sie reguläre Workshops und gemeinsame Besprechungen für ihre und für abteilungsübergreifende Teams ansetzen. Ein positives, lernendes Umfeld kann zu hoher intrinsischer Motivation und Engagement führen, die Effizienz und Agilität verbessern, eine starke Führungskultur und Talent-Pool hervorbringen, und somit das positive Momentum des Unternehmens langfristig unterstützen.

Schlüsselaufgaben für das HRM um die Veränderung zu stützen

Die oben genannten Empfehlungen zu implementieren erfordert eine jahrelange Arbeit seitens der HR. Abgesehen von den selbstverständlichen Aufgaben wie z. B. Entlassungen, Training und Versetzungen, muss HR die Führung übernehmen und der Experte in der Planung und Koordination der Mitarbeiterkommunikation sein; darüber hinaus steuert sie auch das „cross-functional“-Teambuilding und die Anstrengungen, eine (neue) Unternehmenskultur aufzubauen. Des Weiteren sollte HR die Restrukturierung der Organisation koordinieren und managen.

Nach meinem Dafürhalten ist es das Wichtigste für HRD, den Niederlassungsleiter und die Bereichsleiter zu überzeugen und zu mobilisieren, einen umfassenden Change-Management-Plan zu verabschieden, der insbesondere auch den Faktor „Mitarbeiter“ berücksichtigt. Abgesehen von den technischen Lösungen muss sich der Plan auf die Vision und die kommunikativen Aspekte fokussieren. HR muss einer der Schlüsselfaktoren bei der Beschreibung und Umsetzung eines derartigen Plans sein.

Werte und Ergebnisüberprüfung

Ich sehe die P/L und die Geschäfts-KPIs als die Schlüsselwerte. Weitere Werte können die Erreichung von Meilensteinen gemäß den Planvorgaben sein; die Bindung von Schlüsselmitarbeitern und “High Potentials“; und langfristig (nachdem die Transition erfolgreich abgeschlossen ist und die ersten größeren „Siege“ gefeiert werden konnten), das Engagement der Mitarbeiter, gemessen an Untersuchungen.

Persönliches Lernen

Dieser Fall beschreibt und beweist meines Erachtens die herausragende strategische Rolle der HR: der Erfolg der Transition, die unter Umständen über das gesamte Wohlergehen des Unternehmens entscheidet, steht und fällt mit dem Faktor Mensch: werden sich die Mitarbeiter überzeugen lassen und in der Lage sein, die Veränderung umzusetzen und das Unternehmen zu transformieren? HRD spielt eine entscheidende Rolle in der Lebensqualität von hunderten von Mitarbeitern und deren Familien, die von ihnen abhängen. Ein derartiger Prozess ist eine einzigartige und sehr intensive Prüfung für die Organisation und jeden einzelnen Beteiligten, und ich wünsche mir, dass sie alle gesund und stark aus diesem Prozess herauskommen!

Referenzen

1. William Bridges (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change. Lifelong Books.
2. HKU SPACE OHRM Module 8 Notes, prepared by Mr Terence Yeung, based on John P. Kotter (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
3. www.mckinsey.com/insights/organization/build_a_change_platform_not_a_change_program, by Gary Hamel and Michele Zanini, October 2014
4. Jim Collins (2001). Good to Great. Random House Business Books.

Autor: Gabor Nagy, übersetzt von Andreas Zimmer